Un comité de dirección rara vez fracasa por sus virtudes llevadas al extremo

Un comité de dirección rara vez fracasa por sus defectos. Lo habitual es que fracase por sus virtudes llevadas al extremo, justo cuando más presión hay.

Imagina un comité que lleva tres años funcionando bien. Llega un trimestre malo y se pierde un cliente grande. En dos semanas, el director comercial promete al consejo una recuperación que nadie ha calculado, la directora financiera deja de opinar y lo pide todo por escrito, y el resto mira al CEO esperando que decida él.

Nadie ha cambiado de personalidad. Ha cambiado la situación. No es una historia rara: la he vivido de cerca y la he escuchado de boca de varios colegas en proyectos muy distintos.

Lo que ve la selección y lo que aparece después

Cuando una empresa elige a alguien para su comité, decide por lo que ve, y lo que ve suele ser su mejor cara: la energía, la ambición, la seguridad, la capacidad de convencer. Esa es su reputación, y es la que decide a quién se asciende. El problema es el momento en que se mira. Un proceso de selección o de promoción es justo cuando todo el mundo cuida más su imagen, y por eso es el peor momento para anticipar cómo actuará esa persona bajo presión.

Por eso nos resulta tan útil el Hogan Development Survey. Mide los riesgos de conducta que casi no se ven en el día a día y que aparecen cuando dejamos de gestionar nuestra imagen: en momentos de mucha presión, con demasiados frentes abiertos, en un puesto que no encaja y también, y esto es lo incómodo, justo después de un gran éxito o cuando uno se siente tan cómodo con su equipo que deja de vigilarse. Un comité que lleva años ganando puede estar más expuesto que uno recién formado.

Y nos muestra algo valioso y paradójico: las virtudes de la cara visible, la que mostramos cada día, suelen reaparecer como riesgo en la cara oculta. No son dos personas distintas. Es la misma virtud sin freno:

• Seguridad y visión. Causan una gran primera impresión. Bajo presión, cuesta admitir errores y escuchar malas noticias.
• Carisma y capacidad de convencer. Abren puertas. Bajo presión, se asumen demasiados compromisos y cuesta cerrar lo que se abre.
• Rigor y orden. Dan fiabilidad. Llevados al extremo, se microgestiona y no se delega justo cuando hace falta adaptarse.

Por eso un comité no suele descarrilar por sus defectos. Descarrila por sus virtudes, el día que nadie las frena.

Si todos sus miembros pasaron por el mismo filtro, con los mismos criterios y el mismo CEO eligiéndolos, es probable que compartan el mismo tipo de riesgo. Es como una cartera en la que todos los activos se mueven juntos: en los años buenos rinde mucho y en el año malo cae todo a la vez.

En Xpand hemos visto que, bajo presión, los comités tienden a uno de tres patrones. El que se aleja: cada uno se refugia en su área y las decisiones se aplazan. El que choca: se prometen resultados sin calcularlos y nadie admite errores. Y el que se pliega: se obedece al CEO y nadie le dice que no.

Tener un riesgo en la mesa es normal; casi todo el mundo tiene uno o dos. El problema es que todos tengan el mismo y nadie lo sepa.

Qué puede hacer tu comité antes de la próxima crisis

El mejor momento para conocer los riesgos es cuando todo va bien. Este ejercicio cabe en una sola reunión de dirección:

• Cada miembro escribe cómo cree que se comporta bajo mucha presión.
• Los demás le cuentan cómo lo ven: solo conductas, sin etiquetas.
• El comité mira el conjunto: ¿qué patrón compartimos? ¿Quién puede frenar a quién?
• Se acuerda por escrito cómo avisarse («cuando veas que hago esto, dímelo así») y se revisa cada trimestre.

Y si eres CEO, una pregunta antes de la próxima reunión: ¿quién en esta mesa puede decirme que no? Si la respuesta tarda en llegar, ya tienes un dato.

En Xpand acompañamos a comités de dirección a conocer sus riesgos de conducta y a convertirlos en acuerdos de trabajo antes de que llegue la presión