Un comitè de direcció rarament fracassa per les seves virtuts portades a l'extrem

Un comitè de direcció rarament fracassa pels seus defectes. L'habitual és que fracassi per les seves virtuts portades a l'extrem, just quan hi ha més pressió.

Imagina un comitè que porta tres anys funcionant bé. Arriba un trimestre dolent i es perd un client gran. En dues setmanes, el director comercial promet al consell una recuperació que ningú ha calculat, la directora financera deixa d'opinar i ho demana tot per escrit, i la resta mira al CEO esperant que decideixi ell.

Ningú ha canviat de personalitat. Ha canviat la situació. No és una història estranya: l'he viscut de prop i l'he escoltat de boca de diversos col·legues en projectes molt diferents.

El que veu la selecció i el que apareix després

Quan una empresa tria algú per al seu comitè, decideix pel que veu, i el que veu sol ser la seva millor cara: l'energia, l'ambició, la seguretat, la capacitat de convèncer. Aquesta és la seva reputació, i és la que decideix a qui s'ascendeix. El problema és el moment en què es mira. Un procés de selecció o de promoció és just quan tothom cuida més la seva imatge, i per això és el pitjor moment per anticipar com actuarà aquesta persona sota pressió.

Per això ens resulta tan útil el Hogan Development Survey. Mesura els riscos de conducta que gairebé no es veuen en el dia a dia i que apareixen quan deixem de gestionar la nostra imatge: en moments de molta pressió, amb massa fronts oberts, en un lloc que no encaixa i també, i això és l'incòmode, just després d'un gran èxit o quan un se sent tan còmode amb el seu equip que deixa de vigilar-se. Un comitè que porta anys guanyant pot estar més exposat que un de recent format.

I ens mostra una cosa valuosa i paradoxal: les virtuts de la cara visible, la que mostrem cada dia, solen reaparèixer com a risc a la cara oculta. No són dues persones diferents. És la mateixa virtut sense fre:

• Seguretat i visió. Causen una gran primera impressió. Sota pressió, costa admetre errors i escoltar males notícies.
• Carisma i capacitat de convèncer. Obren portes. Sota pressió, s'assumeixen massa compromisos i costa tancar el que s'obre.
• Rigor i ordre. Donen fiabilitat. Portats a l'extrem, es microgestiona i no es delega just quan cal adaptar-se.

Per això un comitè no sol descarrilar pels seus defectes. Descarrila per les seves virtuts, el dia que ningú les frena.

Si tots els seus membres van passar pel mateix filtre, amb els mateixos criteris i el mateix CEO triant-los, és probable que comparteixin el mateix tipus de risc. És com una cartera en què tots els actius es mouen junts: en els anys bons rendeix molt i en l'any dolent cau tot alhora.

A Xpand hem vist que, sota pressió, els comitès tendeixen a un de tres patrons. El que s'allunya: cadascú es refugia en la seva àrea i les decisions s'ajornen. El que xoca: es prometen resultats sense calcular-los i ningú admet errors. I el que es plega: s'obeeix el CEO i ningú li diu que no.

Tenir un risc a la taula és normal; gairebé tothom en té un o dos. El problema és que tots tinguin el mateix i ningú ho sàpiga.

Què pot fer el teu comitè abans de la propera crisi

El millor moment per conèixer els riscos és quan tot va bé. Aquest exercici cap en una sola reunió de direcció:

• Cada membre escriu com creu que es comporta sota molta pressió.
• Els altres li expliquen com el veuen: només conductes, sense etiquetes.
• El comitè mira el conjunt: quin patró compartim? Qui pot frenar qui?
• S'acorda per escrit com avisar-se («quan vegis que faig això, digues-m'ho així») i es revisa cada trimestre.

I si ets CEO, una pregunta abans de la propera reunió: qui en aquesta taula em pot dir que no? Si la resposta triga a arribar, ja tens una dada.

A Xpand acompanyem comitès de direcció a conèixer els seus riscos de conducta i a convertir-los en acords de treball abans que arribi la pressió