Si suelto, ¿quién soy?

Llevo un tiempo dándole vueltas a una pregunta en mi cabeza —una que casi ningún líder formula en voz alta, pero que moldea silenciosamente más de su agenda de lo que estarían dispuestos a admitir: si suelto, ¿quién soy?

Nunca aparece formulada así, por supuesto. Aparece vestida de razonamiento sensato. «Este proyecto es demasiado delicado». «Prefiero revisarlo yo mismo». «Puedo hacerlo más rápido». «Cuando el equipo tenga un poco más de experiencia, lo delegaré». Cada frase, por sí sola, se sostiene. Es difícil rebatir cualquiera de ellas. Pero cuando te sientas con la persona y contemplas el panorama completo desde cierta distancia, empieza a tomar forma algo distinto.

Lo que he visto emerger, una y otra vez, es una identidad vinculada a estar en el centro.

Para muchos de los directivos con los que he trabajado, su sentido de valía profesional se ha construido, a lo largo de años, sobre los mismos cimientos: ser quien mantiene todo unido, quien sabe, quien aparece cuando hay un problema. Les ha funcionado. Probablemente sea parte de cómo han llegado donde están. Y entonces alguien —a menudo desde Recursos Humanos, o alguien como yo en un proceso de coaching— les sugiere que deleguen más, que suelten, que den espacio. Asienten. Lo entienden intelectualmente. Y no pasa nada.

No pasa nada, creo, porque lo que se les está pidiendo no es táctico. Se les está pidiendo que separen dos cosas que han estado fusionadas durante mucho tiempo: lo que hacen y quiénes son.

En Leadership Circle, el modelo con el que trabajo más a menudo, este patrón tiende a aparecer en la intersección de tres dimensiones: Controlador, Impulsado y Perfeccionista. Y lo interesante es que no es realmente una de ellas la que carga con el peso, sino las tres reforzándose mutuamente. La necesidad de control proporciona seguridad. El impulso proporciona identidad. El perfeccionismo ofrece una excusa razonable para nunca soltar del todo. Es un sistema cerrado y, hay que decirlo, bastante eficaz para mantenerte a flote. Con una salvedad: no deja espacio para el crecimiento —ni para la persona, ni para el equipo.

Por eso, cuando alguien llega a una sesión diciendo «necesito delegar más», intento no entrar por esa puerta. Entro por debajo. Hay una conversación previa que casi nadie quiere tener antes de hablar de qué soltar: si dejaras de ser quien lo mantiene todo unido, ¿de dónde vendría tu sentido de valía profesional?

Esa pregunta no se responde en una sesión. A veces lleva meses. Y hasta que no haya una respuesta real a ella —propia, no prestada— cualquier plan de delegación es solo papel.

Para aquellos de vosotros que acompañáis a líderes desde Recursos Humanos, esto tiene una implicación práctica. Cuando un directivo de alto rendimiento se resiste a soltar, el problema rara vez tiene que ver con el tiempo. No tiene que ver con la confianza en el equipo. No tiene que ver con herramientas. Tiene que ver con la identidad. Y eso no se resuelve con un taller de delegación, por bien diseñado que esté.

Una pregunta para dejarte:

¿Qué parte de quién eres profesionalmente depende, ahora mismo, de seguir siendo indispensable?