La conversa pública sobre IA tracta, gairebé exclusivament, la seva governança externa: regulació, biaixos del model, riscos sistèmics, alineament. La meva feina em situa en un altre pla. Faig coaching a directius que estan desplegant IA a les seves organitzacions ara mateix, i el que veig és que la decisió crítica no és com es regula la IA des de fora. És en qui la desplega des de dins. Perquè les seves premisses parlen de qui és, i això determina quins sistemes construeix.
El que veig a quan faig de coach pren tres formes diferents.
Veig un líder molt controlador desplegar agents de monitoratge que registren des de dins del sistema i analitzen l'output de manera contínua. La signatura del líder queda inscrita en una infraestructura que el seu equip ja no pot negociar.
Veig un líder ambiciós descobrir el que la IA permet produir i apujar el llistó per a tothom, sense que hi hagi cap conversa sobre el cost humà que això acaba generant.
Veig un líder crític demanar al model anàlisis demolidores de la feina dels seus equips i lliurar-les directament, sense mediació, tractant els altres com a mediocres a través d'un output que sembla objectiu perquè ve de la màquina.
I ho dic també des de dins. He dissenyat workshops amb una idea clara i pròpia, els he iterat amb un model per millorar-los, i he acabat lliurant una cosa que sonava bé i ja no sonava a mi. Ho he vist en mi, no només en els meus clients.
Alguna cosa s'ha retirat de l'entorn del líder, i convé anomenar-la. Durant dècades, l'estadi reactiu del líder tenia un sostre natural. El controlador es desgastava controlant. L'ambiciós en overdrive s'acabava cremant. El crític pagava un preu relacional. Aquest cost personal era finit i, en alguns casos, era el motor que impulsava el desenvolupament: el dolor del propi patró feia insostenible mantenir-lo. Alhora, el líder vivia dins de friccions externes que regulaven el seu estadi sense que ell ho sabés. Els equips es resistien, es queixaven, donaven feedback correctiu, encara que fos malament i a deshora. Els parells contrastaven. Buscar la validació d'una intuïció requeria exposar-se, esperar, gestionar el desacord.
La IA retira aquestes tres friccions alhora. Redueix el cost personal del patró reactiu. Elimina la fricció relacional de buscar contrast. Substitueix el col·laborador humà que corregia per agents que no corregeixen. El que abans feia el sistema —contenir, regular, retornar senyal— ara ho ha de fer el líder des de dins o no es fa. Per això la governança interna esdevé la decisió crítica. No perquè sigui moralment superior, sinó perquè ha desaparegut la governança externa que la substituïa sense voler-ho.
La primera tesi té a veure amb l'amplificació. La IA no afegeix dimensions noves a l'estadi reactiu. Retira el sostre que el contenia. El control pot ser total i permanent via agents. L'overdrive es pot estendre a tota l'organització via automatització. El crític pot operar sobre cada output en temps real. I tot això amb un cost personal molt més baix per a qui ho executa: no es desgasta, no s'exposa, no negocia. El senyal de dolor que històricament impulsava el desenvolupament vertical s'anestesia.
El que el líder reactiu dissenya avui es cristal·litza en infraestructura. Mètriques, dashboards, comitès, proveïdors, pressupostos. Quan d'aquí a dos anys ell mateix o el seu successor vegi el mal, desmuntar-ho no serà un canvi d'opinió: serà desmuntar el sistema. La signatura reactiva queda condicionada pel camí recorregut.
I encara hi ha una capa més, que deixo com a risc raonat i no com a afirmació: el feedback humà reactiu que entra a l'ajustament de models en desplegament empresarial queda incrustat en capes compartides. No tinc evidència tècnica directa, però a falta de salvaguardes específiques que coneguem, l'extensió lògica és que la signatura reactiva no es queda dins del perímetre de qui la genera.
La segona tesi té a veure amb la validació. El líder que havia superat la dependència de la validació externa tenia un sistema construït per a aquest tipus d'«altre»: caps, mentors, normes grupals, la mirada dels parells. Davant del model, aquesta arquitectura no s'activa. El model no és un altre identitari en el sentit keganià. No hi ha pertinença per negociar, no hi ha estatus per defensar. I precisament perquè no se sent com una dependència identitària, els filtres que el desenvolupament vertical clàssic instal·la no s'activen.
El mecanisme, en la meva pròpia experiència, és aquest: tinc una intuïció, l'articulo perquè el model m'ajudi a millorar-la, i acabo absorbint una formulació que sona bé, sona rigorosa, sona articulada, però que ja no sona a mi. Diferenciar potenciador de validador no és tan fàcil. És un joc més complex del que sembla, i el parany específic és que la reculada es camufla com una anàlisi madura.
Això importa especialment en professions on la veu pròpia és l'actiu. Si el que lliuro sona bé però no soc jo, he cedit l'autoria just on l'autoria era el valor. Ho formulo així, i deixo obert el que encara no sé: el model de Kegan, construït sobre dependències identitàries humanes, potser no anticipa aquesta via. Necessito continuar treballant-hi.
La tercera tesi té a veure amb els agents. Un agent és un prompt, i un prompt és la signatura escrita de l'estadi de qui el dissenya. El líder transaccional que dissenya un agent per analitzar reunions, si el seu prompt no preveu idees implícites ni necessitats latents, ancorarà en el pla transaccional tot el que l'agent processi. El que se li escapava com a humà se li escapa ara de manera sistemàtica i escalada. El seu punt cec personal es converteix en punt cec organitzatiu, replicat a cada reunió, sense aparèixer com a tal en cap dashboard.
A diferència d'un col·laborador humà, l'agent no assenyala el que no figura al seu prompt. No es queixa, no es rebel·la, no corregeix. El sostre de l'agent és el sostre de l'estadi de qui l'escriu.
Això funciona exactament igual en sentit invers. El líder creatiu pot dissenyar prompts que integrin capes que ell mateix no veia, contrastar-los amb prompts més limitats del seu equip, i fer servir l'exercici com a diagnòstic d'estadi compartit. La IA amplifica en totes dues direccions. La diferència no és en l'eina.
I aquí hi ha la frontera. Els agents d'aquí a tres anys no seran els d'ara. Les pràctiques de disseny que sedimentem avui orienten la generació següent. La urgència no és només per l'impacte immediat: és perquè l'ecosistema s'està calibrant ara.
I aquí entra el marc que les uneix, miratge o palanca. El mateix fenomen produeix efectes oposats segons l'estadi de qui el viu. Per al líder sense governança interna, la IA apareix com a potenciador i opera com un miratge: amplifica, anestesia, cristal·litza, erosiona, replica punts cecs. Per al líder amb criteri propi, la mateixa IA és una palanca real: estén el criteri, retorna informació sobre el propi estadi, escala la lectura. La diferència entre miratge i palanca no és en l'eina. És en qui la mira. I, decisivament, el líder no pot saber des de dins de quin costat està sense un treball deliberat de desenvolupament vertical, perquè els senyals que abans l'haurien avisat s'han retirat.
Hi ha tres posicions que no subscric. Rebutjo la governança externa de la IA com a resposta única. És necessària i no és suficient, perquè no toca el que està passant dins de cada organització ara mateix. Rebutjo el coaching de lideratge que opera sobre habilitats, estils o comportaments sense un diagnòstic estructural de l'estadi del líder. En el context actual, intervenir sense llegir l'estadi és soroll. Rebutjo l'adopció accelerada d'IA en organitzacions sense un treball paral·lel i explícit de desenvolupament vertical en aquells que la despleguen. La velocitat d'adopció sense desenvolupament és la condició que torna crític el problema.
El que sí que subscric, i el que em comprometo a fer. Afirmo que la governança interna del líder és, ara, la decisió crítica. Que el desenvolupament vertical, que ja era un avantatge competitiu, és també una condició de contenció. I que en un context on liderar inclou dissenyar agents, el criteri propi s'acosta a una condició d'entrada, no a una aspiració desitjable. Com a practitioner, em comprometo a tres coses. A no intervenir en clients que despleguen IA sense un diagnòstic estructural previ de l'estadi des del qual l'estan desplegant. A treballar explícitament la signatura del líder en els sistemes i prompts que dissenya, no només en les seves converses. I a sostenir amb els meus clients la pregunta incòmoda sobre què s'està sedimentant a la seva organització mentre s'accelera l'adopció.
L'adopció primerenca d'IA en organitzacions està esbiaixada cap a perfils de lideratge reactiu, perquè la IA ofereix validació, visibilitat i control mesurable que ressonen amb aquesta configuració? No tinc dades. La pregunta em sembla rellevant. El model de Kegan té filtres calibrats per a aquesta forma de cessió d'autoria, o estem davant d'una via que el desenvolupament vertical clàssic no anticipa perquè el model no és un «altre» identitari? Necessito continuar aprofundint-hi. Què passa, tècnicament, quan el feedback humà de líders reactius entra als models en desplegament empresarial? No tinc resposta tècnica. Tinc motius per preguntar. I una pregunta de mètode, per a mi mateix i per a qui llegeixi això: com distingir, des de dins de la pròpia interacció amb un model, quan està sent palanca i quan està sent miratge? Si sabés la resposta tancada, no la formularia com a pregunta. Però sospito que la resposta no és una tècnica. És un estadi.